ANDRIW

Foto saya
Metro-Jogja-Solo-Jakarta, Indonesia
* S3 Pendidikan Bahasa - Universitas Negeri Jakarta * S2 Pendidikan Bahasa Indonesia - Universitas Sebelas Maret Surakarta. * S1 Pendidikan Bahasa dan Sastra Indonesia - Universitas Negeri Yogyakarta, * SMAN 2 Metro * SMP Kartikatama Metro * SDN 5 Metro Selatan
(HAK CIPTA DILINDUNGI UNDANG-UNDANG.BAGI YANG MENGUTIP HARAP MENCANTUMKAN NAMA PENULIS)

Selasa, 05 Mei 2015

BUDAYA KONTROL DALAM SISTEM PENDIDIKAN


  1. Pendahuluan
Pengawasan dapat diartikan sebagai proses yang berkenaan dengan cara-cara menyusun kegiatan sesuai yang direncanakan. Pengertian tersebut erat hubungannya antara perencanaan dan pengawasan. Dapat dikatakan bahwa perencanaan adalah langkah awal dari pengawasan.
Di dalam budaya perusahaan yang baik hendaknya diterapkan sistem kontrol yang biasa disebut social control system. Sistem kontrol  ini tidak terlalu banyak melibatkan orang lain untuk memonitor apa saja yang dilakukan oleh seseorang tetapi yang terlibat langsung dalam pengendalian adalah orang yang bersangkutan melalui komitmen dan kesepakatan dengan orang-orang sekitar berkaitan dengan sikap dan perilaku yang dianggap memadai. Di sinilah budaya organisasi memainkan perannya dalam menciptakan social control system.
Dalam upaya tersebut maka sangat diperlukan membangun sebuah budaya kontrol dari segenap lapisan. Model kontrol seperti ini menggunakan asumsi bahwa sistem pengendalian dengan kontrol bisa berjalan dengan baik jika orang yang dimonitor menyadari bahwa pimpinannya atau siapa saja yang berwenang memberi perhatian terhadap apa yang dikerjakan bawahannya dan atasan akan melakukan teguran manakala terjadi penyimpangan terhadap yang dilakukan bawahannya. Dalam praktik, sistem pengendalian formal biasanya didesain untuk mengukur kinerja berupa outcome atau perilaku orang-orang yang terlibat dalam proses aktivitas. Adanya budaya tersebut akan mengantarkan perusahaan berjalan  sesuai dengan standai operasional yang sudah ditentukan.
Jadi, pekerja yang sudah loyal terhadap pengendalian internal paling tidak telah menjadi modal dasar yang ampuh untuk menghindari terjadinya human fraud sehingga proses internalisasinya lebih dipahami dan dijalankan dengan lebih baik lagi. Hal yang di perlukan adalah bagaimana membangun sebuah sistem kontrol atau pengendalian, dan pencegahan  terhadap resiko yang terjadi.
Satu hal yang perlu dicatat di sini bahwa proses pencegahan terjadinya human fraud ini seharusnya difokuskan kembali ke dalam empat hal, yaitu Pertama, bagaimana budaya kontrol ditanamkan untuk menciptakan pemicu agar proses internalisasi budaya kontrol di masing-masing satuan kerja bisa berjalan. Kedua, mendeteksi faktor pemicu untuk mengurangi human fraud. Ketiga, bagaimana secara mendasar proses pengawasan atau pengendalian internal sebaiknya dijalankan. Keempat, perlu suatu langkah-langkan konkret antisipasi yang diambil pihak otoritas pendidikan dan pemerintahan, manajemen pendidikan sendiri dan pihak-pihak yang terkait lainnya khususnya dalam mencegah kasus-kasus fraud mendatang. Hal yang di perlukan adalah bagaimana membangun sebuah sistem kontrol, atau pengendalian dan pencegahan  terhadap risiko yang terjadi.
Seharusnya proses pemahaman dan peningkatan budaya kontrol dapat terwujud dengan baik seyogyanya dilakukan pemberdayaan pekerja terhadap pengendalian berlandaskan beberapa aspek antara lain kejujuran, kepedulian, rasa hormat, kesamaan, kerja sama, pengakuan dan kepercayaan.

B.   Kontrol dan Budaya Kontrol
Robert (dalam Hani, 2003)[1] menyatakan bahwa pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan- penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan- tujuan perusahaan.
Pengawasan didefinisikan sebagai proses kegiatan monitoring untuk meyakinkan bahwa semua kegiatan organisasi terlaksana seperti yang direncanakan sekaligus juga merupakan kegiatan untuk mengoreksi dan memperbaiki bila ditemukan adanya penyimpangan yang akan mengganggu pencapaian tujuan.[2]
Berikutnya, istilah kontrol penulis sejajarkan dengan manajemen. Sering pula disebut dengan istilah span of control, span of authority, span of attention atau span of supervision yang artinya jumlah bawahan yang secara langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu.[3]
Berdasarkan uraian berbagai pengertian di atas, penulis mengambil satu pengertian tentang pengawasan lembaga pendidikan yaitu kegiatan lanjutan dari tahap perencanaan pendidikan guna memastikan akan tercapainya tujuan-tujuan pendidikan dan mengantisipasi adanya penyimpangan yang tentunya akan mempengaruhi pencapaian tujuan tersebut. Sementara itu, kontrol lembaga pendidikan dapat penulis artikan sebagai pengendalian secara efektif yang dilakukan oleh seorang atasan, dalam  hal ini adalah orang yang memimpin lembaga pendidikan, kepada bawahannya.
Pengawasan sebenarnya mengandung arti penjagaan stabilitas dan equilibrium. Pengawasan juga dapat dilakukan oleh siapa saja. Bisa kepala sekolah, pengawas sekolah, serta unsur- unsur lain yang ada dalam dunia pendidikan. Artinya, pengawasan bisa bersifat bottom- up ataupun top-down. Sedangkan rentang kontrol biasanya hanya dilakukan oleh seorang manajer atau atasan dari suatu organisasi (lembaga pendidikan).
Dewasa ini budaya diartikan sebagai manifestasi kehidupan setiap orang dan setiap kelompok orang-orang. Kini budaya dipandang sebagai sesuatu yang lebih dinamis, bukan sesuatu yang kaku dan statis. Budaya tidak tidak diartikan sebagai  sebuah kata benda, kini lebih dimaknai sebagai sebuah kata kerja yang dihubungkan dengan kegiatan manusia.  Dari sini timbul pertanyaan, apa sesungguhnya budaya itu? Marvin Bower seperti disampaikain oleh Alan Cowling dan Philip James (1996), secara ringkas memberikan pengertian budaya sebagai “cara kita melakukan hal-hal di sini”.
Menurut Vijay Santhe sebagaimana dikutip oleh Taliziduhu Ndraha (1997)_budaya adalah :  “ The set of important assumption (often unstated) that members of community share in common”.
Secara umum namun operasional, Edgar Schein (2002) dari MIT dalam tulisannya tentang Organizational Culture & Leadership mendefinisikan  budaya sebagai:
 “ A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems.

Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang “baik” atau “buruk”,  yang ada hanyalah budaya yang “cocok” atau “tidak cocok” . Jika dalam suatu organisasi memiliki budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada upaya pemeliharaan nilai-nilai- yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan. Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi dasar yang berdampak terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka perubahan budaya mungkin diperlukan.
Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah proses belajar yang   telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah. Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian,  Howard Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat alternatif pendekatan terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu : (1) lupakan kultur; (2) kendalikan disekitarnya; (3) upayakan untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan (4) ubah strategi.
Terdapat lima alasan untuk membenarkan perubahan budaya  secara besar-besaran : (1) Jika organisasi  memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang berubah; (2) Jika organisasi  sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat; (3) Jika organisasi  berukuran sedang-sedang saja atau lebih buruk lagi; (4) Jika organisasi  mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan  (5) Jika organisasi  kecil  tetapi berkembang pesat.
Tidak ada satu pun alasan  yang cocok dengan di atas, jangan lakukan perubahan. Analisisnya terhadap sepuluh kasus usaha mengubah budaya menunjukkan bahwa hal ini akan memakan biaya antara 5 sampai 10 persen dari yang telah dihabiskan untuk mengubah perilaku orang. Meskipun demikian mungkin hanya akan didapatkan  setengah perbaikan dari yang diinginkan.  Dia mengingatkan bahwa hal itu akan memakan biaya lebih banyak lagi. dalam bentuk waktu, usaha dan uang.
Hal ini menyangkut unsur karakter manusia sebagai penyebab utama terjadinya penyimpangan, maka risiko operasional ini dikenal sebagai human fraud. Dalam hal ini, unsur tanggung jawab dan integritas tiap personil yang terlibat dalam unit satuan pendidikan, dapat berupa lingkungan sekolah, kedinasan, bahkan kementerian tampaknya sudah luntur sehingga berakibat fatal hanya karena tidak berjalannya pengawasan atau pengendalian internal dengan baik. Sudah sepatutnya pencegahan terjadinya risiko operasional ini ditempatkan pada prioritas utama, sejalan dengan pelaksanaan fungsi manajemen risiko berbasis pengendalian. ”Control Culture” (budaya kontrol) dari mulai pimpinan tertinggi hingga pendidik atau tenaga kependidikan dari satuan terkecil dapat disebarluaskan dengan baik di seluruh satuan kerja tertentu dan tentunya merupakan hal menarik untuk dibahas.

  1. Tipe- tipe Pengawasan
Pengawasan terbagi menjadi tiga tipe, yaitu;[4]
1.    Pengawasan pendahuluan/feedforward control/ steering control
            Tipe ini dirancang untuk mengantisipasi masalah- masalah ataupun penyimpangan- penyimpangan dari standar tujuan dan memungkinkan dilakukannya koreksi sebelum dilanjutkan ke tahap tertentu. Dalam dunia pendidikan, pengawasan pendahuluan ini bisa dikatakan sebagai proses awal setelah perencanaan pendidikan sebelum memasuki kegiatan inti pendidikan yaitu kegiatan belajar mengajar. Kita bisa meninjau kembali rancangan kegiatan belajar mengajar yang diperkirakan menyimpang dan selanjutnya diharapkan untuk dapat diperbaiki sebelum dilanjutkan ke tahap aplikasi di lapangan. Pengawasan ini bisa efektif jika atasan atau manajer atau kepala sekolah mendapatkan informasi akurat tepat waktu tentang perubahan- perubahan yang terjadi dalam lingkungan tentang perkembangan tujuan pendidikan yang akan dicapai.
2.    Pengawasan Ya-Tidak/ Berhenti-Terus/ concurrent/ screening control
            Pengawasan ini dilakukan bersamaan dengan pelaksanaan kegiatan.Tepatnya , tipe ini bisa menjadi proses double check suatu kegiatan sebelum diakhiri dan dilanjutkan dengan kegiatan berikutnya. Pelaksanaan kegiatan dengan memakai tipe pengawasan ini akan lebih tepat, untuk dihentikan atau diteruskan, disaring.
3.    Pengawasan umpan balik/ feedback control/ past-action controls
            Pengukuran hasil- hasil dari suatu kegiatan yang telah selesai dilaksanakan atau past-action controls. Artinya, bersifat histories. Segala penyimpangan atau pun penemuan selama kegiatan berlagsung akan berulang pada kegiatan yang serupa di masa yang akan datang.
            Ketiga bentuk pengawasan di atas dalam manajemen pendidikan menjadi sangat berguna. Akan tetapi, perlu adanya pertimbangan untuk melakukan pengawasan tipe pertama dan kedua. Hal ini dikarenakan biayanya yang mahal dan tidak semua kegiatan memungkinkan untuk terus dipantau serta pengawasan berlebihan pun juga akan menurunkan produktivitas. Akan lebih aman jika setiap manajer menggunakan tipe pengawasan yang disesuaikan dengan situasi masing- masing sekolah.
           





Bagan Tipe Pengawasan.
 

  1. Tahap- tahap Proses Pengawasan
Ada lima tahapan dalam proses pengawasan sebagai berikut.[5]
1.    Penetapan standar pelaksanaan
            Biasanya tahap ini kita sebut dengan tahap perencanaan. Perencanaan sekolah merupakan gambaran masa depan dari sosok institusi sekolah yang dikehendaki oleh warganya.[6] Perencanaan pendidikan yang mantap adalah yang sudah memenuhi standar. Standar tersebut adalah standar fisik, yang meliputi kuantitas kegiatan, jumlah input dan kualitas pendidikan. Standar kedua yaitu standar moneter yang berkaitan dengan biaya tenaga pendidik, kegiatan belajar mengajar dan segala hal yang masih berhubungan dengan anggaran atau pembiayaan pendidikan. Yang terakhir adalah standar waktu yang meliputi masa kegiatan pendidikan atau target penyelesaiannya. Standar- standar yang sudah ditetapkan perlu dikomunikasikan dengan bawahan sehingga tahapan lain dalam proses perencanaan dapat berjalan efektif.
2.    Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan/ kinerja
            Penentuan standar akan menjadi sia- sia jika disertai cara mengukur pelaksanaan kegiatan pendidikan tersebut. Kita dapat menggunakan pertanyaan how often atau berapa kali seharusnya pelaksanaan kegiatan pendidikan diukur, what form atau dalam bentuk apa pengukuran dilakukan, serta who atau siapa saja yang akan terlibat dalam proses pengukuran tersebut. Pengukuran ini hendaknya dapat dilakukan dengan mudah dan dipahami oleh semua yang terlibat di dalamnya. Untuk kinerja ini dapat diukur dengan metode UCLA yaitu meliputi assessment sebagai lanhkag korektif didasarkan pada data[7] , planning, implementation, improvement, certification  dan metode balanced-scorecard[8].
3.    Pengukuran pelaksanaan kegiatan
            Setelah frekuensi pengukuran dan system monitoring ditentukan, tahap selanjutnya adalah pengukuran pelaksanaan kegiatan pendidikan yang dilakukan berulang-ulang seperti observasi (pengamatan), laporan (tertulis/ lisan) dan metode serta inspeksi, pengujian (test). Bisa juga digunakan jasa pengawas sekolah agar lebih efektif.
4.    Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisis penyimpangan
            Tahap ini adalah tahap kritis. Walaupun mudah dilakukan tapi akan terjadi kompleksitas dalam menginterpretasikan penyimpangan- penyimpangan yang ada. Analisis penyimpangan akan menjawab pertanyaan mengapa standar tidak tercapai dan ini juga berguna untuk mengidentifikasi penyebab terjadinya penyimpangan sehingga tidak perlu terjadi kembali.
5.    Pengambilan tindakan koreksi
            Apabila hasil analisa menunjukkan perlunya diambil tindakan koreksi, maka koreksi harus dilakukan. Kita dapat mengambil koreksi dalm bentuk perubahan standar awal yakni standar input yang terlalu tinggi atau rendah, perubahan frekuensi pengukuran dan perubahan penganalisisaan dan penginterpretasian penyimpangan yang mungkin ada.

Bagan Proses Pengawasan




E.   Kontrol Negara terhadap Pendidikan
             Sebagai suatu proses yang banyak menentukan corak dan kualitas kehidupan individu dan masyarakat, tidak mengherankan apabila semua pihak memandang pendidikan sebagai wilayah strategis bagi kehidupan manusia sehingga program-program dan proses yang ada di dalamnya dapat dirancang, diatur, dan diarahkan sedemikian  rupa untuk mendapatkan output yang diinginkan. Ini yang menjadi salah satu alasan mengapa suatu Negara sangat pedulu dan menyediakan anggaran dalam jumlah yang besar untuk bidang pendidikan. Semua itu dilakukan dalam rangka membangun suatu system pendidikan yang memiliki karakteristik, kualitas, arah, dan output yang diinginkan. Untuk memastikan terwujudnya keinginan tersebut, banyak negara yang menerapkan kontrol yang sangat ketat terhadap program-program pendidikan, baik yang diselenggarakan sendiri oleh negara maupun yang diselenggarakan oleh masyarakat.
             Pemerintah adalah bagian dari Negara yang paling kasat mata dan dapat juga menjadi bagian paling penting dan paling aktif dari Negara, tetapi pemerintah bukanlah keseluruhan dari Negara. Negara terdiri dari berbagai institusi yang masing masing memiliki fungsi dan peran tersendiri dalam tatanan kehidupan kenegaraan.
            Menurut Dale (1989)[9], control Negara terhadap pendidikan umumnya dilakukan melalui empat cara. Pertama, system pendidkan diatur secara legal. Kedua, system pendidikan dijalankan sebagai birokrasi, menekankan ketaatan pada aturan dan objektivitas. Ketiga, penerapan wajib pendidikan (compulsory education). Keempat, reproduksi politik dan ekonomi yang berlangsung disekolah berlangsung dalam konteks tertentu. Dale (1989)[10] menambahkan bahwa perangkat Negara dalam bidang pendidikan, sepeti sekolah dan administrasi pendidikan memiliki efek tersendiri terhadap pola, proses, dan praktik pendidikan.

F.    Kontrol Negara terhadap Pendidikan
             Sebagai suatu proses yang banyak menentukan corak dan kualitas kehidupan individu dan masyarakat, tidak mengherankan apabila semua pihak memandang pendidikan sebagai wilayah strategis bagi kehidupan manusia sehingga program-program dan proses yang ada di dalamnya dapat dirancang, diatur, dan diarahkan sedemikian  rupa untuk mendapatkan output yang diinginkan. Ini yang menjadi salah satu alasan mengapa suatu Negara sangat pedulu dan menyediakan anggaran dalam jumlah yang besar untuk bidang pendidikan. Semua itu dilakukan dalam rangka membangun suatu system pendidikan yang memiliki karakteristik, kualitas, arah, dan output yang diinginkan. Untuk memastikan terwujudnya keinginan tersebut, banyak Negara yang menerapkan control yang sangat ketat terhadap program-program pendidikan, baik yang diselenggarakan sendiri oleh Negara maupun yang diselenggarakan oleh masyarakat.
             Pemerintah adalah bagian dari Negara yang paling kasat mata dan dapat juga menjadi bagian paling penting dan paling aktif dari Negara, tetapi pemerintah bukanlah keseluruhan dari Negara. Negara terdiri dari berbagai institusi yang masing masing memiliki fungsi dan peran tersendiri dalam tatanan kehidupan kenegaraan.
             Menurut Dale (1989)[11], Kontrol Negara terhadap pendidikan umunnya dilakukan melalui empat cara. Pertama, system pendidkan diatur secara legal. Kedua, system pendidikan dijalankan sebagai birokrasi, menekankan ketaatan pada aturan dan objektivitas. Ketiga, penerapan wajib pendidikan (compulsory education). Keempat, reproduksi politik dan ekonomi yang berlangsung disekolah berlangsung dalam konteks tertentu. Dale (1989)[12] menambahkan bahwa perangkat Negara dalam bidang pendidikan, sepeti sekolah dan administrasi pendidikan memiliki efek tersendiri terhadap pola, proses, dan praktik pendidikan.   

G.   Sketsa Politik Pendidikan di Indonesia[13]
             Setiap periode perkembangan pendidikan nasional adalah persoalan penting bagi suatu bangsa karena perkembangan tersebut menentukan tingkat penguasaan ilmu pengetahuan dan teknolgi, karakteristik, dan kesadara politik yang banyak mempengaruhi masa depan bangsa tersebut. Setiap periode perkembangan pendidikan adalah faktor politik dan kekuatan politik karena pada hakikatnya pendidikan adalah cerminan aspirasi, kepentingan, dan tatanan kekuasaan kekuatan-kekuatan politik yang sedang berkuasa.
             Ada empat strategi pokok pembangunan pendidikan nasional, yaitu :
1.    Peningkatan pemerataan kesempatan pendidikan
2.    Peningkatan relevansi pendidikan dengan pembangunan
3.    Peningkatan kualitas pendidikan
4.    Peningkatan efisiensi pengelolaan pendidikan.  
             Sketsa penyelenggaraan pendidikan di Negara ini dapat dibagi atas enam periode perkembangan, yaitu :
1.    Periode pertama adalah periode awal atau periode prasejarah yang berlangsung hingga pertengahan tahun 1800an. Pada masa ini penyelenggaraan pendidikan di tanah air mengarah pada sosialisasi nilai-nilai agama dan pembangunan keterampilan hidup. Penyelenggaraan pendidikan pada periode ini dikelola dan dikontrol oleh tokoh-tokoh agama.   
2.    Periode kedua adalah periode kolonial Belanda yang berlangsung dari tahun 1800an hingga tahun 1945. Pada periode ini penyelenggaraan pendidikan ditanah air diwarnai oleh proses modernisasi dan pergumulan antara aktivitas pendidikan pemerintahan colonial dan aktivitas pendidikan kaum pribumi. Disatu pihak, pemerintah colonial berusaha menempuh segala cara untuk memastikan bahwa berbagai kegiatan pendidikan tidak bertentangan dengan kepentingan kolonialisme dan mencetak para pekerja yang dapat diekploitasi untuk mendukung misi sosial, politik, dan ekonomi pemerintah kolonial.
3.    Periode ketiga adalah periode pendudukan Jepang yang berlangsung dari tahun 1942 hingga tahun 1945. Berbagai kegiatan pendidikan pada periode ini diarahkan pada upaya mendiseminasi nilai-nilai dan semangat nasionalisme serta mengobarkan semangat kemerdekaan ke seluruh lapisan masyarakat. Salah satu aspek perkembangan dunia pendidikan pada masa periode ini adalah dimulainya penggunaan Bahasa Indonesia sebagai bahasa pengantar dalam lingkungan pendidikan formal. 
4.    Periode keempat adalah periode Orde Lama yang berlangsung dari tahun 1945 hungga tahun 1966. Pada periode ini kegiatan pendidikan di tanah air lebih mengarah pada pemantapan nilai-nilai nasionalisme, identitas bangsa, dan pembangunan fondasi ideologis kehidupan berbangsa dan bernegara. Tujuan utama pendidikan pada periode ini adalah nation and character building dan kendali utama penyelenggaraan pendidikan nasional dipengang oleh tokoh-tokoh nasionalis.
5.    Periode kelima adalah periode Orde Baru yang berlangsung dari tahun 1967 hingga tahun 1998. Pada periode ini pendidikan menjadi instrument pelaksanaan program pembangunan di berbagai bidang, khususnya bidang pedagogi, kurikulum, organiasi, dan evaluasi pendidikan diarahkan pada akselerasi pelaksanaan pembangunan. Karena fokus utama pembagunan nasional pada era Orde Baru adalah pada bidang ekonomi.
6.    Periode keenam adalah periode Reformasi yang dimulai pada tahun 1998. Pada periode ini semangat desentralisasi, demokratisasi, dan globalisasi yang dibawa oleh gerakan reformasi sehingga penataan system pendidikan nasional menjadi menu utama. Dengan menelusuri prinsip-prinsip penerapan yang diatur dalam berbagai peraturan perundang-undangan terkait.

H.   Layanan Publik : Responsivitas Birokrasi Pendidikan
Fenomena birokrasi pendidikan di Indonesia sedang dihadapkan pada tantangan IEnorm (Norma internal dan eksternal). Tantangan internalnya adalah adaptasi model birokrasi menurut norma-ganda berdasar pada Undang-undang Nomor 21 tahun 2001 dan Undang-undang nomor 32 Tahun 2005[14] yang harus mampu mempertinggi kinerja birokrasi pendidikan. Sementara itu, tantangan eksternalnya bersangkut paut dengan urusan publik yang harus mampu memperluas jangkauan dan mempertinggi mutu layanan publik.  Osborne dan Gaebler (1992)[15] menyebutkan bahwa birokrasi dapat menekuni misinya yang selama ini terabaikan, yaitu empowering dan enabling institutions satuan-satuan sosial masyarakat, sehingga mereka dapat memenuhi kebutuhannya sendiri. North (1990)[16], mengindikasikan bahwa : aturan-aturan main dalam suatu masyarakat terbentuk dari interaksi yang dibangun di antara mereka dan institusi-institusi yang ada mereducenya ke dalam struktur.
Disadari bahwa, dominasi peran pemerintah dalam mengembangkan struktur birokrasi pendidikan yang responsif, masih terus dikritisi dan terus menjadi ajang diskursus yang menarik. Kegagalan demi kegagalan yang dialami selama ini, selain disebabkan oleh faktor-faktor yang disebutkan di atas, juga karena masih adanya miskonsepsi dalam memandang eksistensi kewenangannya tanpa tatanan model birokrasi yang tepat, juga terjadi malpraktik karena ketidak jelasan visi, misi, tugas dan fungsi yang harus diemban. Kecenderungan faktualnya adalah bahwa gerak adaptif birokrasi pendidikan terkendala oleh : Pertama, kian menjamurnya distorsi pemahaman tentang visi dan misi pendidikan. Kedua, lahirnya dualisme acuan tata pemerintaan. Ketiga, merebaknya kendala struktur-fungsi birokrasi.
Era globalisasi yang dengan kondisi persaingan yang cukup ketat dan penuh tantangan, aparatur pemerintah dituntut untuk bisa memberikan layanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat dan berorientasi kepada kebutuhan masyarakat. Kualitas layanan kepada masyarakat ini menjadi salah satu indikator dari keberhasilan institusi pendidikan sebagai sebuah organisasi birokrasi publik.
Birokrasi publik, pada dasarnya dihadirkan untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat. Meskipun birokrasi publik memiliki ciri-ciri yang berbeda dengan organisasi bisnis, tetapi dalam menjalankan misi, tujuan dan programnya menganut prinsip-prinsip efisiensi, efektivitas, dan menempatkan masyarakat sebagai stakeholder yang harus dilayani secara optimal. Layanan publik, merupakan hak masyarakat yang pada dasarnya mengan-dung prinsip: kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi, keamanan, tanggung-jawab, kelengkapan sarana, dan prasarana, kemudahan akses, kedisiplinan, kesopanan keramahan, dan kenyamanan. Birokrasi publik tidak berorientasi langsung pada tujuan akumulasi keuantungan, namun memberikan layanan publik dan menjadi katalisator dalam penyelenggaraan pembangunan maupun penyelenggaraan tugas negara. Orientasi pada pelayanan menunjuk pada seberapa banyak energi birokrasi dimanfaatkan untuk penyelenggaraan pelayanan publik.
Responsivitas sebagai salah satu indikator pelayanan berkaitan dengan daya tanggap aparatur terhadap kebutuhan masyarakat yang membutuhkan pelayanan sebagaimana diatur di dalam aturan perundangan. Sementara itu, responsivitas menyangkut kemampuan aparatur dalam menghadapi dan mengantisipasi aspirasi baru, perkembangan baru, tuntutan baru, dan pengetahuan baru. Birokrasi harus merespon secara cepat agar tidak tertinggal dalam menjalankan tugas dan fungsinya.
Dalam Keputusan Menpan No. 63/Kep./M.PAN/7/2003[17], tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Layanan Publik, disebutkan bahwa layanan publik oleh pemerintah dibedakan menjadi tiga kelompok layanan administratif, yaitu : Pertama, kelompok layanan yang menghasilkan bentuk dokumen resmi yang dibutuhkan oleh publik; Kedua, kelompok layanan yang menghasilkan berbagai bentuk/jenis barang yang digunakan oleh publik; Ketiga, kelompok layanan yang menghasilkan berbagai jasa yang dibutuhkan oleh publik. Layanan publik dalam hal ini dipahami sebagai segala kegiatan yang dilaksanakan oleh institusi pendidikan dalam rangka pencerdasan masyarakat sebagai pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan. Dalam hal ini, paling tidak terdapat tiga pelaku yaitu : pembuat kebijakan, penyedia/pelaksana layanan publik, dan penerima layanan (Susanto, Agus. 2005).[18] Dalam sistem pemerintahaan dominan, perumus dan pelaksana layanan publik dilakukan oleh pemerintah, dan masyarakat sebagai penerima layanan. Tetapi, pelayanan publik oleh birokrasi seharusnya digerakkan oleh visi dan misi pelayanan, namun pada kenyataannya justru digerakkan oleh peraturan dan anggaran yang tidak dimengerti oleh publik karena tidak disosialisasikan secara transparan.
Pada kenyataannya, keinginan mewujudkan layanan publik secara optimal, tidak dapat dijalankan dengan baik karena birokrasi tidak cukup responsif terhadap dinamika semakin menguatnya kemampuan masyarakat, baik melalui mekanisme pasar maupun mekanisme organisasi sosial kemasyarakatan memungkinkan birokrasi meredefinisikan kembali misinya. Pengalaman membuktikan bahwa birokrasi yang dikendalikan dari jauh hanya menghasilkan penyeragaman yang seringkali tidak cocok dengan situasi dan kondisi pada variabilitas antar daerah. Banyak program pemerintah gagal memperoleh dukungan penuh dan partisipasi masyarakat karena karena tidak sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi daerah. Perbedaan kultural, geografis, dan ekonomis melahirkan kebutuhan yang berbeda dan menuntut program-program pembangunan yang berbeda pula.
Layanan publik yang biasanya menempel di tubuh lembaga pemerintah dinilai kurang dapat memenuhi tugasnya sesuai dengan harapan khalayak, sebagai 'konsumen' mereka. Salah satu yang dianggap sebagai biang keladinya adalah bentuk organisasi birokrasi, sehingga birokrasi selalu mendapat pengertian yang negatif. Selain itu, penyedia layanan masih belum patuh kepada ketentuan baku yang dibuatnya sendiri dalam menjalankan tugasnya. Penyimpangan dari ketentuan yang telah ditetapkan acapkali tanpa adanya konsekuensi pengenaan sanksi.
Terjadinya berbagai penyimpangan dalam pemberian layanan publik dapat disebabkan oleh: Pertama, para birokrat yang bertanggungjawab pada penyelenggaraan layanan publik masih terpaku pada paradigma lama dengan semangat pangreh praja yang masih melekat; Kedua, peraturan atau ketentuan yang berlaku mengandung banyak lubang (loopholes) atau kelemahan yang mendorong terjadinya penyimpangan; Ketiga, pengguna jasa layanan publik juga sering memanfaatkan kelemahan peraturan dan ingin menempuh jalan pintas; Keempat, pengguna jasa masih berada pada posisi yang lemah.
Ada beberapa hal yang dapat dikemukakan untuk menjelaskan mengapa selama ini banyak kebijakan, program, dan pelayanan publik kurang responsif terhadap aspirasi masyarakat. Pertama, para birokrat kebanyakan masih berorientasi kepada kekuasaan dan bukannya kepada kepentingan publik. Birokrat menempatkan dirinya sebagai penguasa. Budaya paternalistik seringkali juga mengakibatkan turunnya kualitas pelayanan publik. Kedua, terdapat kesenjangan yang lebar antara apa yang diputuskan oleh pembuat kebijakan dengan yang dikehendaki oleh rakyat. Dalam pandangan lain, aspek perubahan politik ikut berpengaruh pada derajat layanan publik, sebagaimana disinggung oleh Peters, B. Guy (1984)[19]:
At least three of the old chestnuts that have guided our thinking about the public service ini the process of governance are simply no longer as canonical as they once were. The first of these principles is the assumption of an apolitical civil service, and associated with it is the politis-administration dichotomy and the concept of “neutral competence” within the civil service. A second significant change in assumption about government relevant to this discussion is a decline in assumption of hierachical and rule-based management within the public service, and in the outhority of civil servants to implement and eforce regulations outside of public service. The third change in the assumptions about governance and the public bureaucracy concerns the permanence and stability of the organizations within government.

Responsivitas sangat diperlukan dalam pelayanan publik karena hal tersebut merupakan bukti kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan serta mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Indikator responsivitas pelayanan publik, yaitu : keluhan pengguna jasa, sikap aparat birokrasi dalam merespon keluhan pengguna jasa, penggunaan keluhan pengguna jasa sebagai referensi perbaikan layanan publik, berbagai tindakan aparat birokrasi dalam memberikan pelayanan, dan penempatan pengguna jasa oleh aparat birokrasi dalam sistem pelayanan yang berlaku.

I.      Pendidikan dalam Perspektif Perubahan Sosial
Pendidikan sebagai suatu proses yang mengubah perilaku individu dalam konteks teori perubahan social akan mempunyai dampak terjadinya perubahan baik pada tingkat individu sebagai agen maupun tingkat kelembagaan yang mampu mengubah struktur social yang ada dalam masyarakat. Pendidikan dapat menimbulkan perubahan dalam masyarakat dan sebaliknya, jika masyarakat mengalami perubahan, secara tidak langsung sitem pendidikan juga mengalami perubahan.
Arah pembangunan dibidang pendidikan sangat ditentukan oleh tuntutan masyarakat sesuai dengan kebudayaan. Dalam pelaksanaan otonomi daerah, pemerintah daerah memegang peranan penting karena daerah mempunyai kewenangan untuk mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat setempat menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat sesuai dengan peraturan perundang undangan yang berlaku. Terdapat beberapa faktor terjadinya tuntutan penerapan desentralisasi pendidikan sebagai berikut.
1)    Tuntutan orang tua, kelompok masyarakat, para legislator, bisnis dan perhimpunan guru untuk turut serta mengotrol sekolah dan penilaian pendidikan.
2)    Adanya anggapan bahwa struktur pendidikan yang terpusat tidak dapat bekerja dengan baik dalam meningkatkan partisipasi siswa.
3)    Ketidakmampuan birokrasi yang ada untuk merespon secara efektif kebutuhan sekolah setempat dan masyarakat yang beragam.
4)    Penampilan fisik sekolah dinilai tidak memenuhi tunututan baru dari masyarakat.
5)    Tumbuhnya persaingan dalam memperoleh bantuan pendanaan dari privatisasi.
Di samping beberapa faktor tersebut, terdapat bebebrapa faktor yang lain tentang desentarlisasi pendidikan di Indonesia. Beberapa faktor tersebut sebagai berikut.
1)    Terjadinya tuntutan reformasi di segala bidang termasuk bidang pendidikan.
2)    Kurangnya perssaingan antar daerah dalam memajukan pendidikan karena tuntutan nasional yang seragam.
3)    Tuntutan masyarakat untuk mandiri sesuai dengan kemampuan daerah untuk menyelenggarakan dan memajukan bidang pendidikan.
4)    Ketidaksesuaian tuntutan nasional dengan potensi sunber daya yang dimiliki daerah.
5)    Adanya ketergantungan pemerintah daerah ke pemerintah pusat.
6)    Kurangnya kreatifitas daerah, sekolah dan personil penyelenggara dan lain-lainnya.
7)    Kurangnya kemandirian lembaga pengelola dan pelaksana pendidikan karena besarnya ketergantungan terhadap pemerintah.
Berdasarkan tuntutan desentralisasi tersebut, maka sistem pendidikan juga mengalami perubahan dan demikian pula implementasinya, semua daerah merasa mempunyai kepentingan untuk mengembangkan daerahnya melalui pendidikan. Pemerintah daerah berusaha untuk menemukan potensi yang ada di daerahnya dan dikembangkan sedemikian rupa menjadi paket-paket pendidikan yang kental dengan karakteristik kedaerahannya. Kurikulum dikembangkan berdasarkan potensi daerah, pengajaran tidak lagi menggunakan pola-pola pengajaran terpusat pada guru tetapi terpusat pada murid berdasarkan potensi masing-masing.
Dalam UU RI NO 20 Tahun 2003 pada pasal 1,2,3, dalam ayat-ayat tersebut dapat diartikan bahwa penyelenggara pendidikan berkembang sesuai dengan perkembangan daerah masing-masing, baik dalam hal pendanaan, manajemen, kurikulum dan system evaluasinya. PBM(Pendidikan Berbasis Masyarakat) dimaknai sesuai dengan pemahaman masing-masing daerah berdasarkan kondisi social ekonomi. Owens (1996) mengemukakan bebebrapa asumsi penting yang dapat dijadikan landasan PBM. Beberapa asumsi tersebut adalah sebagai berikut;
a)    Pendidikan harus dipandang sebagi suatu bentuk keberlanjutan sejak usia prasekolah hingga melalui proses pendidikan sepanjang hayat.
b)    Belajar adalah apa yang kita lakukan untuk kita sendiri. Oleh sebab itu si pembelajar harus sadar keterlibatannya dalam proses pembelajaran.
c)    Pekerjaan di masa mendatang tidak hanya memerlukan latar belakang pendidikan yang lebih tinggi namun juga memerlukan latar belakang yang berbeda termasuk di dalamnya yang mampu membelajarkan cara belajar kritis, membangun sebuah tim, serta kemampuan untuk menerapkan ilmu pengetahuan.
d)    Orang dewasa perlu terlibat dalam urusan masyarakat serta memberikan perhatian seimbang kepada pekerjaan, keluarga dan masyarakat.
e)    Masalah-masalah yang dapat di atasi sekolah. Oleh karena itu keterlibatan keluarga, dunia kerja, masyarakat serta pihak-pihak lain yng terkait menjadi sangat penting.
Adanya resistensi dari guru, sekolah dan masyarakat terhadap perubahan-perubahan sebagaimana tersebut di atas harus diakui keberadaanya sehingga memerlukan bantuan agar resistensi dapat dikelola dengan baik oleh para pemimpin dunia pendidikan untuk mencapai visi pendidikan abad 21.

J.    Budaya Kontrol Organisasi di Sekolah
Di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4)  philosophy; (5) rules dan (6) organization climate.
(1)  Obeserved behavioral regularities; budaya organisasi di sekolah ditandai dengan adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah yang dapat diamati. Keberaturan berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota  sekolah.
(2)  Norms; budaya organisasi di sekolah ditandai pula oleh adanya norma-norma  yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Standar perilaku siswa  tidak hanya berkenaan dengan aspek kognitif atau akademik semata namun menyangkut seluruh aspek kepribadian.
Jika kita berpegang pada Kurikulum Berbasis Kompetensi,  secara umum standar perilaku yang diharapkan dari tamatan Sekolah Menengah Atas, di antaranya mencakup :
(a)  Memiliki keyakinan dan ketaqwaan sesuai dengan ajaran agama yang dianutnya.
(b)  Memiliki nilai dasar humaniora untuk menerapkan kebersamaan dalam kehidupan.
(c)  Menguasai pengetahuan dan keterampilan akademik serta beretos belajar untuk melanjutkan pendidikan.
(d)  Mengalihgunakan kemampuan akademik dan keterampilan hidup dimasyarakat local dan global.
(e)  Berekspresi dan menghargai seni.
(f)   Menjaga kebersihan, kesehatan dan kebugaran jasmani.
(g)  Berpartisipasi  dan berwawasan kebangsaan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara secara demokratis. (Depdiknas, 2002)[20]
Berkenaan dengan standar perilaku guru, tentunya erat kaitannya dengan standar kompetensi yang harus dimiliki guru, yang akan menopang terhadap kinerjanya. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam  Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005[21] tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu :
(a)  Kompetensi pedagogik yaitu merupakan kemampuan dalam pengelolaan peserta didik yang meliputi: (a) pemahaman wawasan atau landasan kependidikan; (b) pemahaman terhadap peserta didik; (c)pengembangan kurikulum/ silabus; (d) perancangan pembelajaran; (e) pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis; (f) evaluasi hasil belajar; dan (g) pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya.
(b)  Kompetensi kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a) mantap; (b) stabil; (c) dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak mulia; (g)  menjadi teladan bagi peserta didik dan  masyarakat; (h)  mengevaluasi kinerja sendiri; dan   (i) mengembangkan diri secara berkelanjutan.
(c)  Kompetensi sosial yaitu merupakan kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk :  (a) berkomunikasi lisan dan tulisan; (b) menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional; (c) bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik;  dan  (d) bergaul  secara santun  dengan masyarakat sekitar.
(d)  Kompetensi profesional merupakan kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang meliputi:  (a)  konsep, struktur, dan metoda keilmuan/teknologi/seni yang menaungi/koheren dengan materi ajar;  (b)       materi ajar yang ada dalam kurikulum sekolah; (c) hubungan konsep antar mata pelajaran terkait; (d) penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan sehari-hari; dan (e) kompetisi secara profesional dalam konteks global dengan tetap melestarikan nilai dan budaya nasional.
(3)  Dominant values; jika dihubungkan dengan tantangan pendidikan Indonesia  dewasa ini  yaitu tentang pencapaian mutu pendidikan, maka budaya organisasi di sekolah seyogyanya diletakkan dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan di sekolah. Nilai dan keyakinan akan pencapaian mutu pendidikan di sekolah hendaknya menjadi hal yang utama bagi seluruh warga sekolah.  Adapun tentang makna dari mutu pendidikan sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan. Sementara itu, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (Depdiknas, 2001)[22], mutu pendidikan meliputi  aspek input, proses dan output  pendidikan. Pada aspek input, mutu pendidikan ditunjukkan melalui tingkat kesiapan dan ketersediaan sumber daya, perangkat lunak, dan harapan-harapan. Makin tinggi tingkat kesiapan input, makin tinggi pula mutu input tersebut. Sedangkan pada  aspek proses, mutu pendidikan ditunjukkan melalui  pengkoordinasian dan penyerasian serta pemanduan input sekolah dilakukan secara harmonis, sehingga mampu menciptakan situasi pembelajaran yang menyenangkan (enjoyable learning), mampu mendorong motivasi dan minat belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan peserta didik. Sementara, dari aspek out put, mutu pendidikan dapat dilihat dari prestasi sekolah, khususnya prestasi siswa, baik dalam bidang akademik maupun non akademik.
Berbicara tentang upaya menumbuh-kembangkan budaya mutu di sekolah akan mengingatkan kita kepada  suatu konsep manajemen dengan apa yang dikenal dengan istilah Total Quality Management (TQM), yang merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan suatu unit usaha untuk mengoptimalkan daya saing organisasi  melalui prakarsa perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses kerja, dan lingkungannya. Aplikasi TQM didasarkan atas kaidah-kaidah : (1) Fokus pada pelanggan; (2) obsesi terhadap kualitas; (3) pendekatan ilmiah; (4) komitmen jangka panjang; (5) kerjasama tim; (6) perbaikan kinerja sistem secara berkelanjutan; (7) diklat dan pengembangan; (8) kebebasan terkendali; kesatuan tujuan; dan (10) keterlibatan dan pemberdayaan karyawan secara optimal.
Prinsip utama dalam mengaplikasikan TQM, yaitu:  (1)  kepuasan pelanggan, (2) respek terhadap setiap orang; (3) pengelolaan berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan secara terus menerus. Selanjutnya, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas  (2001)[23] telah memerinci tentang  elemen-elemen yang terkandung dalam budaya mutu di sekolah, yakni : (a) informasi kualitas harus digunakan untuk perbaikan; bukan untuk mengadili/mengontrol orang; (b) kewenangan harus sebatas tanggung jawab; (c) hasil harus diikuti penghargaan (reward) atau sanksi (punishment); (d) kolaborasi dan sinergi, bukan kompetisi, harus merupakan basis kerja sama; (e) warga sekolah merasa aman terhadap pekerjaannya; (f) atmosfir keadilan (fairness) harus ditanamkan; (g) imbal jasa harus sepadan dengan nilai pekerjaannya; dan (h) warga sekolah merasa memiliki sekolah. Di lain pihak, Jann E. Freed et. al. (1997)[24] dalam tulisannya  tentang A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education. dalam ERIC Digest memaparkan tentang upaya membangun budaya keunggulan akademik pada pendidikan tinggi, dengan menggunakan prinsip-prinsip Total  Quality Management, yang mencakup : (1) vision, mission, and outcomes driven; (2)  systems dependent; (3) leadership: creating a quality culture; (4)  systematic individual development; (4) decisions based on fact; (5) delegation of decision making; (6) collaboration; (7) planning for change; dan (8) leadership: supporting a quality culture. Dikemukakan pula bahwa “when the quality principles are implemented holistically, a culture for academic excellence is created..  Dari pemikiran Jan E.Freed et. al. di atas, kita dapat menarik benang merah bahwa untuk dapat membangun budaya keunggulan akademik atau budaya mutu  pendidikan betapa pentingnya kita untuk dapat mengimplementasikan prinsip-prinsip  Total Quality Management, dan menjadikannya sebagai nilai dan keyakinan bersama dari setiap anggota sekolah.
(4)  Philosophy; budaya organisasi ditandai dengan adanya keyakinan dari seluruh anggota organisasi dalam memandang tentang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi.  Jika kita mengadopsi filosofi dalam dunia bisnis yang  memang telah terbukti memberikan keunggulan pada perusahaan, di mana filosofi ini diletakkan pada upaya memberikan kepuasan kepada para pelanggan, maka sekolah pun seyogyanya memiliki keyakinan akan pentingnya upaya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu  Berbasis Sekolah, Depdiknas  (2001)[25] mengemukakan bahwa :
Pelanggan, terutama siswa harus merupakan fokus dari semua kegiatan di sekolah. Artinya, semua in put - proses yang dikerahkan di sekolah tertuju utamanya untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik . Konsekuensi logis dari ini semua adalah bahwa penyiapan in put, proses belajar mengajar harus benar-benar mewujudkan sosok utuh mutu dan kepuasan yang diharapkan siswa.”

(5)  Rules; budaya organisasi ditandai dengan adanya ketentuan dan aturan main yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi. Aturan umum di sekolah  ini dikemas dalam bentuk tata- tertib sekolah (school discipline), di dalamnya berisikan tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh warga sekolah, sekaligus dilengkapi pula dengan ketentuan sanksi, jika melakukan pelanggaran. Joan Gaustad (1992)[26] dalam tulisannya tentang School Discipline  yang dipublikasikan dalam ERIC Digest 78 mengatakan bahwa :  “ School discipline has two main goals: (1) ensure the safety of staff and students, and (2) create an environment conducive to learning.
(6)   Organization climate; budaya organisasi ditandai dengan adanya iklim organisasi. Hay  Resources Direct  (2003)[27] mengemukakan bahwa “organizational climate is the perception of how it feels to work in a particular environment. It is the "atmosphere of the workplace" and people’s perceptions of "the way we do things here.”
Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Dalam tabel 1 berikut ini dikemukakan  keenam jenis nilai dari Spranger beserta perilaku dasarnya.
Jenis Nilai dan Perilaku Dasarnya menurut Spranger[28]
No
Nilai
Perilaku Dasar
1
Ilmu Pengetahuan
Berpikir
2
Ekonomi
Bekerja
3
Kesenian
Menikmati keindahan
4
Keagamaan
Memuja
5
Kemasyarakatan
Berbakti/berkorban
6
Politik/kenegaraan
Berkuasa/memerintah

Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya.
Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami  masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.



Daftar Pustaka
Akmad Sudrajat .wordpress.com/2008/04/04/ hakikat-pengawasan-sekolah. Diakses tanggal 12 Desember 2008
Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1 Konsep dan Pelaksanaan. Jakarta : Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen
Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1 Konsep dan Pelaksanaan. Jakarta : Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen
Hay Group. “Intervention: Managerial Style & Organizational Climate Assessment”. (http://www. hayresourcesdirect. haygroup.com/ Misc/style_climate_intervention.asp.) 2003
Jann E. Freed. et.al. “A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education”. ( http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ed406962.html). ERIC Digest. Tahun 1997
Jerome S. Arcaro, Pendidikan Berbasis Mutu (Prinsip- prinsipPerumusan dan Tata Langkah Penerapan). Terj. (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2005)
Joan Gaustad. “School Discipline” (http://eric.uoregon.edu/publications/ digests/digest078.html ). ERIC Digest 78. December 1992
Menpan No. 63/Kep./M.PAN/7/2003, tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Layanan Publik
Moh. Pabundu Tika, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kerja Perusahaan,  (Jakarta: Bumi Aksara). 2006.
Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan
Peter, B. Guy. 1984. American Public Policy. Franklin Watts, New York : Tulano University.
Pusat Kurikulum, Balitbang Depdiknas. 2002.  Kurikulum Berbasis Kompetensi. Jakarta : Depdiknas
Sirozi, M.2005.Politik Pendidikan.Jakarta : PT. Rajagrafindo Persada.
Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah (dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik). Cet.II. (Jakarta: Bumi Aksara, 2007), h. 109
Suryabrata, Sumadi, Psikologi Kepribadian., (Jakarta : Rajawali, 1990)
Susanto, Agus. 2005. Manajemen Pelayanan Publik. Makalah. Publikasi Internet : http://www.ombudsman.or.id/pdf/SO2.pdf
T. Hani Handoko,  Manajemen, Ed.II, Cet. 18, (Yogyakarta: BPFE). 2003
Undang-undang Nomor 21 tahun 2001 dan Undang-undang nomor 32 Tahun 2005



[1] T. Hani Handoko,  Manajemen, Ed.II, Cet. 18, (Yogyakarta: BPFE). 2003, h. 361
[2] Akmadsudrajat .wordpress.com/2008/04/04/ hakikat-pengawasan-sekolah. Diakses tanggal 12 Desember 2008
[3] T. Hani Handoko, 2003, Op. Cit., h. 202
[4] Ibid.
[5] Ibid, h. 363
[6] Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah (dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik). Cet.II. (Jakarta: Bumi Aksara, 2007), h. 109
[7] Jerome S. Arcaro, Pendidikan Berbasis Mutu (Prinsip- prinsipPerumusan dan Tata Langkah Penerapan). Terj. (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2005), h. 32
[8] Moh. Pabundu Tika, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kerja Perusahaan(Jakarta: Bumi Aksara). 2006. hh. 124 - 125
[9] Dale (1989: 39 - 43)
[10] Dale, 1989, Op. Cit., h. 59
[11] Dale (1989: 39 - 43)
[12] Dale (1989 : 59)
[13] Sirozi, M.2005.Politik Pendidikan.Jakarta : PT. Rajagrafindo Persada.
[14] Undang-undang Nomor 21 tahun 2001 dan Undang-undang nomor 32 Tahun 2005
[17] Menpan No. 63/Kep./M.PAN/7/2003, tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Layanan Publik
[18] Susanto, Agus. 2005. Manajemen Pelayanan Publik. Makalah. Publikasi Internet : http://www.ombudsman.or.id/pdf/SO2.pdf
[19] Peter, B. Guy. 1984. American Public Policy. Franklin Watts, New York : Tulano University.
[20] Pusat Kurikulum, Balitbang Depdiknas. 2002.  Kurikulum Berbasis Kompetensi. Jakarta : Depdiknas
[21] Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan
[23] Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1 Konsep dan Pelaksanaan. Jakarta : Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen
[24] Jann E. Freed. et.al. “A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education”. ( http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ed406962.html). ERIC Digest. Tahun 1997
[25] Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1 Konsep dan Pelaksanaan. Jakarta : Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen
[26] Joan Gaustad. “School Discipline” (http://eric.uoregon.edu/publications/ digests/digest078.html ). ERIC Digest 78. December 1992
[27] Hay Group. “Intervention: Managerial Style & Organizational Climate Assessment”. (http://www. hayresourcesdirect. haygroup.com/ Misc/style_climate_intervention.asp.) 2003
[28] Suryabrata, Sumadi, Psikologi Kepribadian., (Jakarta : Rajawali, 1990). h.105

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar